篇一：人才储备培养方案
公司人才储备培养方案
试用期满后按他所胜任的岗位级别薪酬严格执
行。
篇二：人才储备培养方案
储备人才培养方案2篇
Reservetalenttrainingprogram
汇报人：JinTaiCollege
1.2在公司内部业绩突出，每年综合考评分数不低于85分，在职期间未受到重大处罚或处分；
1.3受到过集团或公司的重大表彰，如获得个人或团队评优奖；
1.4至少完成过2个成功的团队项目；
1.5主动培养下属，使团队成员的整体岗位胜任能力，在每一年度都有大幅提升；
1.6经外部专业机构测试，具有经营管理潜质，符合高层储备人才的培养标准。
（以上1.1至1.5为硬性指标，1.6为软性指标）
2、中层储备人才
2.1在公司内部现任主任以上职务或涉及管理团队工作，社会同等管理经验不低于4年（因公司发展时间较短，内部管理经验建议暂时不规定）；
2.2在公司内部业绩突出，每年综合考评分数不低于85分，在职期间未受到重大处罚或处分；
2.3受到过集团或公司的重大表彰，如获得个人评优奖；
2.4积极参加公司组织的培训活动，并自动自发地分享给团队的其他员工，团队协作精神好；
2.5参与或协助上级领导安排的至少2个团队项目，并在项目中表现出色，使得项目圆满完成；
2.6经外部专业机构测试，具有团队管理潜质，符合中层储备人才的培养标准。
（以上2.1至2.5为硬性指标，2.6为软性指标）
二、储备人才的选定
1、高层储备人才
1.1公司中层人员为对应高层领导的储备人才初选名单，培训督导部根据选定标准的硬性指标筛选出符合的人员范围；
1.2每位高层至少有2-3名储备人才，若没有符合标准的中层人员，则从涉及管理团队工作的人员中进行筛选；
1.3公司聘请专业的外部机构，对拟定的高层储备人才进行测评，通过测评符合储备条件的人员，最终进入公司高层储备人才库，接受系统培训。
1.4若仍然没有符合标准的人员，则通过轮岗交替培养等手段进行后期补充。
2、中层储备人才
2.1每位部门负责人根据选定标准的硬性指标提名2-3名人员，经分管领导审批后报培训督导部，为对应部门经理的储备人才初选名单；
2.2培训督导部根据选定标准的要求审核，保留符合条件的人员；
2.3公司聘请专业的外部机构，对拟定的中层储备人才进行测评，通过测评符合储备条件的人员，最终进入公司中层储备人才库，接受系统培训；
2.4若仍然没有符合标准的人员，则通过轮岗交替培养等手段进行后期补充。
三、储备人才的培养
1、储备人才的培训分内部培养和外部培训两个部分
2、中高层储备人才确定后，举行“管理类储备人才培养”启动会，公
司中高层辅导员必须参与，会上明确中高层人员的辅导职责，以及对储备人才的要求，达成上下连贯的培养机制。
3、辅导员职责：培养人才是各中高层管理者的义务，中高层管理者是
培养储备人才的第一责任人，辅导员既要为储备人才制作培养计划，又要随时跟进储备人才的成长情况，为储备人才提供学习管理技能、运用管理技巧的平台，没有培养合格接-班人的中高层人员则不能晋升到更高一级职位。
4、培训督导部会安排专人协助辅导员一对一进行培养跟进和帮助。
5、内部培养
5.1公司高层与中层为对应储备人才的辅导员，对储备人才应有明确的辅导计划，辅导内容包含但不限于本岗工作内容、重点工作任务、管理心态、技巧、本部门员工状况等；
5.2辅导计划及考核内容应以书面形式体现，并有阶段性和时间节点，每周至少一次对储备人才一对一的沟通；
5.3储备人员的储备培养时间1年为一个周期，储备期间培训督导部会根据储备人员的情况，安排到各部门进行轮岗，此期间对应部门的辅导员履行其辅导职责，轮岗时间会根据储备人员的情况进行安排；
6、外部培训
6.1专业的外部机构针对前期的测评情况，将储备人才分为初、中、高三个级别，针对每个级别制定通用管理类的培训计划及考核内容；
6.2初级储备人才通过考核，符合升级标准的人员进入中级的培训；
6.3中级储备人才通过考核，符合升级标准的人员进入高级的培训；
6.4高级阶段的储备人才通过测评，并且完成了辅导员培训计划中的所有项目，通过360评价，达到升级标准的，辅导员应给于一定的授权，协助对应的中高层开展工作或直接予以任命。
四、储备人才培养的后期跟踪
1、内部培养跟踪
1.1培训督导部根据辅导员的培训计划，按照月度为单位，对储备人才和辅导员分别进行谈话，了解储备人才和辅导员各自的情况，建立储备人才的书面成长记录；
1.2成长记录应包括：学习培训的项目，学习培训资料，学习培训考核结果，辅导员每周谈话记录。
2、外部培训跟踪
2.1根据外部机构的培训计划，按照季度为单位，检验储备人员管理工具的使用情况，管理心态的测评（外部机构提供工具），形成储备人才的成长记录；
2.2成长记录应包括：学习培训的项目，学习培训资料，学习培训考核结果，管理测评结果。
五、储备人才的淘汰与补充
1、每年组织一次储备人才培训发表会，公司中高层辅导员必须参与，发表分三个阶段：
1.1第一阶段储备人才述职：第一，内部培养期间辅导员给于的培养项目，每个项目的辅导过程描述，学习后的感想与收获，培养的考核结果等，第二，外部培训期间讲师的培训课
程，对课程的理解和收获，课堂外的实际运用情况，授权期间的管理心得体会；
1.2辅导员打分：高管对高层储备人才进行打分（评分标准待定），高层与中层分别为中层储备人才打分（评分标准待定），培训督导部按照分数进行排名；
1.3专业机构测评：按照排名先后次序，为储备人才进行管理心态、管理能力的测评，对于初级储备人才不达标的转回原岗位工作，对于中级储备人才不达标的，再给予1年的培养期，若再次评估不达标，则转回原岗位工作；
1.4培训督导部将储备人才的得分与测试结果汇总后，综合评价并报上级领导审核，形成最终的储备人才库；
2、储备人才实行年度淘汰，培训督导部根据储备人才的数量作补充，按照储备人才的选定标准执行，进入新一轮的循环培养。
六、储备人才的征用
1.1储备人才的征用途径有四种：第一种，本部门直线晋升；第二种，其他部门调岗晋升；第三种，外派晋升；第四种，协助管理。
1.2当公司有空缺的管理职位时，首先在储备人才库中进行甄选，按照高、中、初级排序，根据空缺职位要求及储备人才的"测评结果，达到标准的可进入空缺岗位进行试用。
七、激励与考核
1.1中、高层管理人员培养出合格的接-班人，才有晋升到高一级职务的资
格。
1.2储备人才在储备期间享受每月200元的储备干部津贴。
培训督导部
二零xx年七月十九日
篇章2:储备人才培养方案【按住Ctrl键点此返回目录】
一、目的通过制定有效的关键岗位的继任者和后备人才甄选计划，充分
合理地发现、挖掘、开发、培养后备人才队伍，使想做事的人有机会、能做事的人有舞台，建立和完善公司人才培养机制。为公司的可持续发展提供人才资本支持及保障。
二、培养目标
“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专
业型的技术人才和综合型管理人才。专业型的技术人才指在某一工作领域或岗位具备并掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在各部门工作领域具备全面的知识，具有较高管理水平人才。
三、适用范围
热爱百货行业，对公司充满信心，坚定不移地与公司共同成长
和发展的员工。
四、工作程序
（一）储备人才选拔程序
（1）人事部推荐
每年年初人事部根据公司战略发展目标和业务拓展情况，向公
司提交《储备人才推荐表》，并填写《关键岗位及继任者》名单。
（2）部门推荐
人事部负责组织对推荐人综合考核评定，制定年度后备人才建
设实施方案，报公司总经理批准后实施。储备人才人数一般按经理级以1:0.5的比例确定；主管级或技术性关键岗位以1:1的比例确1定；操作关键岗位按1:2的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。
2、储备人才培养管理
①人力资源部门根据年度储备人才名单，结合各部门需求时间，制订相应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。
②储备人才的内部培养实行“指定接-班人”计划：要求公司各部门主管级以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接-班人，以防止工作变动造成职位空缺，或开发新项目，无人才外派。
③储备人才的外部招聘按照公司招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。
3、后备期间工作与培训安排
①储备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。
②各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。
部应
及时以公开考核、择优录用的方式，从储备人才中选拔4、储备人才的岗位接替
当公司各部门主管以上及关键岗位出现空缺时,人力资源合适的人选接替空缺岗位。
五、甄选要求
1、具有良好的职业道德和敬业精神，品德正，责任心强。
2、有服务意识、肯学习、有上进心，大专及以上学历。
3、能与公司共同成长3年以上（含3年），即与公司签订三年以2上劳动合同。
4、具有良好的专业素养和一定的培养潜质。
5、身体健康，精力充沛。
六、甄选条件
1、知识经验和工作业绩
（1）经验：三年以上工作经验，一年以上本行业专业经验，年龄在35岁左右。知识全面经历丰富、业绩出色、综合素质强、人际关系好能服众。
（2）知识：大专以上学历，知识全面，综合素质强
（3）业绩：月度考核及季度考核达到良好以上，工作出色，有较强的管理、沟通和解决问题的能力。
（4）业绩突出，能力特别强，学历和年龄可适当放宽。
2、关键资质（无具体标准，应以知识、经验和业绩为主）
（1）自我管理能力；
（2）领导能力；（3）协调组织能力；
（4）沟通能力；
（5）分析判断能力；
（6）执行力；（7）创新能力；
（8）团队合作能力；
（9）承受压力能力；
（10）管理控制能力；
（11）带头能力；
（12）示范能力；（13）监督能力；
七、甄选方式
1、人事部推荐，对推荐的员工的情况进行调研和综合评价，确定入围人员名单，并组织入围人员进行笔试与面试。
2、自我推荐
3、部门负责人推荐
八、甄选方法
1、基本条件通过个人材料和绩效考核进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
九、培养方法
1、外送培训
（1）自学：中专、大专等学历晋升。
（2）参加省级以上国家技术资格证书考试。
（3）委托培训。
2、坚持“内部培养为主”的原则
“内部培养”即到关键部门或岗位带职进行培养。
3、与同行交流，相互学习借鉴；或到发达地区取经学习。
4、其它：
（1）储备人员须签订《劳动合同》三年以上。
（2）在合同期内，因公司原因中止合同者，享受《劳动法》的补偿金，但须赔付培训费，培训标准按月折算。
（3）因个人原因中止合同者，不能享受《劳动法》规定的补偿金，还须赔付培训费，赔付标准按月折算。
（4）自考中专、大专、本科及取得省级、国家承认的专业技术职称者，凭毕业证和职称证公司予以报销。
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篇三：人才储备培养方案
文件名称
储备人才培养管理制度
文件编号
SJ/GZ02，14总
则
一目的和作用
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和储备备人才甄选计划以及岗位轮换计划在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘开发培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
二主要内容
1储备人才的甄选；
3在职培训；
4储备人才的考核；
5晋升与淘汰。
三适用范围
公司全体员工
甄
选
一目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有管理才能的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
二甄选条件
（一）知识水平和工作业绩：知识全面业绩出色，综合素质较强，并且具备一定管理能力的人员。
（二）关键资质和综合素质：1沟通能力；2计划组织能力；3管理控制能力；4应变能力；5执行力；6团队合作能力；7抗压力的能力；8学习能力。
注：
具体甄选条件见附表。
三甄选工具
1基本条件通过个人档案进行分析。
2关键资质通过调查表访谈等形式进行分析。
3综合素质和潜质可借助一些测评工具进行测评。
1/4四后备人才甄选程序
部门主管推荐或个人自荐——各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——确定每批入选名单，实施培养方案。
公司储备人才选拔工作，按照以上程序，每年进行一次。
在职培训
一培训要求
凡列入公司储备人才的员工必须参加公司组织的储备人才培训，达到要求的课时。规定期限内没有完成规定培训的将不再作为公司储备人才进行培养，自动退出储备人才库。
二培训安排
公司人力资源部针对储备人才开发一系列，并定期组织实施，内容包括现场管理沟通技巧团队管理以及岗位技能等。公司不定期组织储备人才参加内部培训，储备人才非特殊情况不得缺席，否则视为自动放弃储备人才资格。
综合考核
一考核原则
储备人才的考核应遵照量化多维度体现核心价值的原则予以实施，抓住人才考核，发挥专业人才特长，综合评价。
二考核要素
针对基层管理或特殊岗位的关键胜任力及公司选育人才的要求，制定有侧重的考核指标系统。
三考核方法
实际工作中根据储备人才的不同培养方向和要求设计有针对性的系统考核方法。在实际应用中可采用面谈笔试360°测评管理体验情景模拟等多种方式组织考核，由人力资源部和计划用人部门共同实施测评。公司每月或每三个月对储备人才进行考核一次。
淘
汰
2/4经过储备人才综合考核，不能胜任拟晋升岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司储备人才进行培养。
公司定期对储备人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出储备人才库。
公司储备人才库每年更新一次。
（一）进入公司储备人才库的人员，每年结合公司年度绩效考核进行一次综合评价，若年度考核为基本称职及其以下等次的，取消其储备人才资格。
（二）进入公司储备人才库两年内，若工作中无建树学习上无进步的，经公司审定后应从储备人才库中删除，不得再进入储备人才库。
晋
升
一晋升条件
公司产生相应职位空缺时，已参加完储备人才所有培训为参加晋升之必要条件，即公司内部产生的所有职位空缺由储备人才竞聘上岗。
二操作流程
①公司内部产生空缺岗位，人力综合部发布内聘信息→②自荐人员至人力资源部报名应聘→③人力资源部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。
附则
本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
本管理办法由人力资源部负责解释。
本管理办法自公布之日起执行。
附表一编制：
审核：
批准：
日期
日期
日期：
3/4储备人才甄选条件
项
目
知识水平
工作时限
工作业绩
沟通能力
抗压能力
学习能力
执行能力
计划组织能力
团队合作能力
应变能力
管理控制能力
要
求
中专及以上学历
6个月以上
良好
较强
较强
较强
较强
较强
较强
较强
备
注
大专学历优先考虑
根据平时工作表现和个人测评。
【感谢您的阅览，下载后可自由编辑和修改，关注我
每天更新】
4/4
篇四：人才储备培养方案
关于人才储备的培养方案
第一篇：关于人才储备的培养方案
关于人才储备的培养方案
为了适应公司快速发展的需要，优化公司专业人员的结构，合理的挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才储备库，为公司可持续发展提供人力支持，特制定人才储备的培养方案。
一、建立人才需求库
1、总公司各部门、昆仑厂区、柯瑞公司、汇海公司每
月5号前向人力资源部提交人才需求计划和培养方向。人才需求计划的制定要求：
（1）昆仑厂区、柯瑞公司、汇海公司根据车间人数设定需求的人才数量。人数为50人以下的车间，人才需求数量不超过3人；人数为50人至100人的车间，人才需求数量不超过6人；人数为100人以上的车间，人才需求数量不超过9人。
（2）总公司各部门根据职责体系要求设定需求的人才数量，原则上不允许同时需求人才数量超过3人。新设部门除外。
2、人力资源部汇总人才需求计划后，输入人才需求库。人力资源部根据全公司新进入学生情况进行调配或开展招聘活动。
二、新引进人才的培养模式
新引进的大学生由于实践经验欠缺、理论知识滞后，往
存在理想高于现实的心态，动手能力和适应能力不足。针对大学生的这种现状，人力资源部制定两个阶段培养大学生成为公司的栋梁之才。
第一阶段，职业化导入期。大学生到企业后，人力资源部的任务是将他们的身份由学生转变为企业人。具体方案：所有新入职的大学生进入基层车间试用三个月，根据专业不同和招聘前的人才需求计划安排一个厂区或两三个厂区试用。
这个阶段主要目的是培养他们适应公司企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。这个阶段的关键是为新入职大学生安排入职老师，对其工作和生活给予业务操作和精神鼓励上的帮助，使其安心工作。
第二阶段，学习成长期。大学生在校所学知识在实际工作中往往用之甚少，但是学习能力较强。人力资源部根据新引进大学生的试用期表现和试用期考核表安排其到相应部门或厂区工作。具体培养模式或晋升渠道：
（一）一部分人进入总公司各部门从事专业岗位的学习和锻炼，经过两年工作后成为部门的骨干，五年后可能成为管理干部或本行业的技术专家。
（二）另一部分人可能留在厂区车间，工作一年后晋升
为技术员，工作三年后晋升为车间副主任，工作五年后可能
晋升为车间主任等基层管理干部。
这个阶段主要目的是将大学生培养成为行业内的专业人才。这个阶段的关键是新进大学生是否适应其安排的岗位，人适其岗会促进人才的成长，否则会适得其反。
三、完善人才储备库
1、在新引进人才中，对有一年以上经验的大中专毕业生，可根据工作经验安排其到急需岗位上，人力资源部跟踪了解其工作表现和工作能力，输入总公司人才储备库，视其综合素质列入管理储备人才或技术储备人才。
2、新入职的一线操作工在基层工作满两年以上，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定的管理潜质的，经基层推荐给所在厂区的人力资源部门，再报总公司人力资源部。人力资源部跟踪了解其工作表现和工作能力，输入总公司人才储备库，将其列入管理储备人才。
人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展后劲。对新引进的大中专毕业生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。
第二篇：人才储备
人才储备
企业人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业
自己的快速成长拖死。战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的定向培养和内部人才加工，使得人才的数量、结构和素质能都够满足组织扩张的需求。
无论在大型人才市场还是日益火暴的招聘类网站上，企业招不到所需员工，而求职者也找不到合适岗位的情况屡见不鲜。这种严峻的就业形势反映了社会的岗位需求与专业结构相脱节的矛盾。人力资源供求的不匹配，使有限的就业机会得不到充分实现。随着时代的到来，这种矛盾将日趋突出。为此，改变人力资源供求矛盾状况显得尤为紧迫；架起一座连接企业、学校、学生三者之间的桥梁，实施为企业“量体裁衣”培养人才的教育模式成为必然。这就是“订单式”人才培养模式。以企业“订单”为依据，按照企业要求“量身定做”完成学校人才培养工作。企业从自身文化特征和岗位要求出发，介入教育过程。从参与招生、培养目标的设定、教学计划的制订、课程内容、理论与实践环节的衔接、毕业指导，甚至参与教学活动，承担实践性较强的教学内容，实现产学的深度合作
一是定向培养。实施定位招生、定向培养、定岗就业，把职业教育搬进课堂，在入学时就帮助学生根据个人条件和企业的“订单”标准，设定专业方向，实施培养计划，定准未来的发展目标。
二是课程设计。课程设置决定着学生的能力结构。深入到“订单”企业对其整体和具体的工作岗位进行调查分析，把握其培养意向和目标后，共同确定课程方案，依据其职业岗位标准制定教学计划，有针对性地组织好课堂教学。并且根据企业需要，采用“1+2”、“2+1”、“1+1+1”的教学模式，动态开放课程。
三是互动教学。安排学校教师轮流到“订单”企业实习或挂职锻炼，优化他们的知识和能力结构，培养“双师型”师资队伍，安排“订单”企业的岗位能手和技术专家到校讲学，有针对性地进行岗位技能指导。
四是特长训练。树立“人人有才，才有各异”的思想，使学生在加强能力横向拓展的同时，注重针对“订单”企业的岗位特点进行技能特长的强化训练，把学生打造成拥有一技之长、企业抢手的优秀人
才、特色人才和品牌人才。
人才战略模式
定向培养（校企合作共建专业）
人才加工（以就业为目的的岗前培训）
第三篇：人才储备
三种方案：
1、直接从企业外部招聘人才。这种方式成本较高，适合已比较有实力的企业。
2、企业自行培训人才。可以招聘一些有较潜力的本科毕业生、或从企业内部选拔一些员工（因为这些人力资源的成本较低），企业为其制定培训计划或职业生涯计划，提高他们的能力和管理水平，（把非人才培养成人才）将其纳入企业的人才储备。培训最好分为短、中、长期，以适应企业不同发展阶段的需要，避免出现人才断层。
3、人才储备外包。（不知道这样叫是否合适）就是把培养企业人才的任务交给其单位，通常是学校。比如企业经过筛选，与某些在校学生签订协议：企业负责学生深造的全部费用，该学生深造结束后要为公司工作若干年作为回报（新加坡和澳大利亚就有很多企业对我们大陆学生实行这样的政策）。又如，企业送内部员工继续深造，该员工要继续为企业工作若干年。企业还可以在大学设立奖学金，要求拿到该奖学金的学生毕业后要进入本企业。即使没有附加条件，也可以扩大企业的知名度、树立形象。微软公司（好像是吧）就在新东方电脑学校设立了奖学金。这样投入不多，还可以省去企业内部自行培训的人力成本。
第四篇：完整人才储备计划方案（xiexiebang推荐）
人才储备计划方案
随着公司的不断发展，新开门店的不断增加，公司对人才的需求量越来越大，对人才的能力要求也越来越高，为适应公司发展需要，特制定本计划，具体如下：
一、目的：人才储备计划旨在为公司发展培养管理人员，同时激发员工工作积极性，该计划以内部推荐为主，外部招聘为辅的方式执
行。
二、内部推荐
⑴推荐对象：前厅经理、副厨以下所有员工
⑵各门店需充分了解员工的情况，将有意向管理层或更高管理层发展的员工向公司推荐。⑶各门店推荐人数不限。
⑷门店填写《储备干部推荐表》发至公司邮箱，公司将对员工的工作表现、个人绩效、员工关系、心态等审核，审核通过后即转为储备干部。
⑸人才作为公司经营发展的重要资源，公司培养的同时，门店也将承担重要的培养的责任，在一定时期内，一个门店能否培养出一定人数的管理人员，是门店管理层能力的体现，同时也是门店管理层能否得到晋升的必要条件。
三、外部招聘
⑴公司会从社会挑选优秀人员加入公司储备干部行列。
⑵外部招聘人员会先到门店试用一个月，转正考核合格后直接参与储备干部培训。
四、储备干部岗位
⑴储备领班：从各门店基层员工中选拔，经培养作为门店领班的后备人选。
DeTiancateringmanagementco.,ltd.⑵储备经理/副厨：从各门店领班、主管中选拔，经培养作为门店经理或副厨的后备人选。
五、人才培养
1、公司系统培训
⑴公司将对门店推荐并审核合格的储备人员进行系统性培训，具体时间另行通知。⑵培训内容侧重：
OFFICE办公软件的使用、角色定位、计划组织能力、学习培训能力、沟通能力、突发事件处理能力、人际关系处理能力、团队建设、顾客管理等。
⑶培训结束需进行统一考核，考核合格颁发“德天储备干部证书”并返回门店储备；培训考核不合格，将取消储备干部资格，返回门店
原职位工作。
⑷培训期间统一安排食宿，培训期间不得请假、不得有违纪行为。
2、门店培养
⑴门店管理层需按照公司培养计划一对一对储备管理人员进行指导，把握储备人员心态、提高其能力和素养。
⑵培养能力作为管理层基本基本能力之一，不仅要能培养自己的下属，同时要教会下属如何去培养其员工。
⑶门店培养计划待公司制定完毕下发各门店。
六、福利待遇
⑴员工转为储备干部后，将增加200-1000元不等的津贴。
⑵在选拔门店管理人员时，储备干部将予以优先；储备干部在调往其他门店工作时，将优先晋升至相应管理岗位。
DeTiancateringmanagementco.,ltd.⑶公司将定期为储备干部提供系统性管理知识培训。⑷其他福利等。
七、管理
⑴储备干部作为公司重点培养的储备管理人员，需服从公司的调动。⑵对于违反公司规章制度或能力达不到公司要求的，将取消其资格，降级直至辞退。
⑶储备干部参与培训需与公司签订培训协议。
八、储备干部岗位要求
⑴热爱餐饮行业，尤其是火锅行业，并愿意通过学习向管理岗位发展的员工。
⑵男女不限，22-35岁，初中（含）以上文化水平。⑶普通话良好，有良好的沟通能力。
⑷心态良好，员工关系融洽，能够承受压力，在员工中有一定的带头作用，能为他人着想。
⑸连续2个月个人绩效考核达成率在95%（含）以上，工龄在3个月（含）以上（外招除外）。业务技能达考评达到85分以上。⑹没有无故旷工，无重大违纪行为。
九、其他要求
⑴各门店需于12月20日前，将第一批储备干部名单，报至公司（推荐表统一发到公司邮箱，其他途径拒不接收），公司将安排具体审核工作。
⑵公司将择期统一安排培训。
DeTiancateringmanagementco.,ltd.第五篇：公司储备干部培养方案
公司储备干部培养方案
第一部分
总则
一、培养目的1、本着公司的人才理念及用人原则，培养和输送高素质人才，实现公司中长期战略目标，实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，提升企业竞争力
2、系统的培养方案，使储备干部更快的实现由职场新人向职业人士的转变。
二、培养原则
1、公司以“尊重人、理解人、发现人、塑造人”的人才理念，以“团结、务实、创新、奉献”的用人原则培养后备人才。
2、以一线基层岗位为锻炼环境，以企业文化、公司营运业务、团队建设等培训内容为主体实现培养专业人才。
三、方案适用范围
凡公司所有新入职的应届大学生毕业生或以储备干部职位聘用的人员均按此管理方案接受培养及考评（以上人员必须为大专及以上学历）。
第二部分：储干培养机制及薪酬福利
一、储干的培养机制
1、储干培养时间阶段
◆理论培训期：3-7天。
储干入职后将进行3-7天的集中式培训，由人力资源部负责，培训方式采用课堂理论学习的方式，培训期结束后经过考核合格将进入下个阶段的培养计划。
◆试用期：3-6个月。培训期结束后将根据各部门需求分配到各部
门并确定具体岗位，进入第二个培养阶段--试用期。试用期期间将实施《试用期考核表》，目的在于使储备干部在指导老师的跟踪辅导下在规定时间内学习和掌握既定学习任务。各部门经理负责跟踪储干的培养及考核，部门经理每月5日向人力资源上报储干考核表及评价。
试用期考核合格后将转正为为**正式员工，将以储备主管的身份与公司签署正式《劳动合同》。
◆核心业务岗位培养期：6-9个月
试用期结束后将继续接受核心业务6--9个月的在岗实践，主要目的是全面掌握公司核心业务运营，期间根据每个人的情况可进行岗位轮换。储干在转正后6-9个月业务实践结束时，应成长为各部门主管人员。储干晋升由人力资源部会同各部门经理负责组织评价，并将评价结果整理后上报总经理审批。
◆高潜质人才培养计划
：2-3年
由总经理、HR经理在已成长为公司部门主管的储干中经过挑选面试，甄选出德才兼备，具有高素质的储干，列入高潜质人才培养计划和接班人计划，作为公司高素质人才梯队培养对象，这些储干将纳入“**接班人计划”进行长期学习和培养，经过公司各业务部门2-3年的轮岗锻炼培养将成为公司管理团队中的一员-部门经理。
二、储干培养期间的薪酬介绍
储干在整个培养期里均享有基本工资、学历补贴、年终奖、社会保险等福利。
◆薪资发放形式：由公司财务部统一指定银行卡，薪资划入个人账户。
◆薪资发放时间：每月8日前发放上月薪资。
◆薪资发放标准：试用期基本工资800元/月，学历补助：本科200元/月，专科100元/月。储干转正后，将重新确定岗位或继续工作在原岗位，薪酬福利的标准将结合公司现行规定的岗位薪酬福利标和储干的实际情况予以执行。◆薪资费用责任：储干培养期一年内，如在独立核算的部门工作，工资费用由独立核算的用人部门和公司总部共同承担，用人单位承担费用的70%，公司承担费用的30%；()如在总部工作，费用由公司承担。每月工资发放日前用人单位将费用划拨
到公司财务部，由财务部统一发放。培养期结束后，储干的工资随所在部门统一发放。
三、储干的福利
储备干部与公司签署《劳动合同》后将享受公司员工同等福利。
1、培训
储干在整个培养期内将免费享有公司提供的各种培训。
2、其它福利：
在各个重要节日储干享有同公司正式员工一样的福利待遇，可参加公司组织的员工活动等。
3、保险
储干正式入职后参照相关制度参加社会保险。
第三部分：储备干部的管理办法
一、储干的招聘、甄选、录用
1、招聘渠道：校园专场宣讲招聘会、人才市场、平媒、络、推荐介绍等。
2、储干招收范围：高校应届大专以上学生或具有本科学历、工作1-2年的职场新人，德才兼备；
3、储干甄选：
储干的甄选由HR经过初试、复试、笔试、公开演讲及答辩等严格甄选程序，公司本着择优录取的用人原则选用；
4、储干聘用：所有储干必须经总经理办公会讨论后由人力资源部办理入职手续。
二、储干的协议签署：
1、储干经过面试，一经录用，自接到录用通知3日内须与公
司人力资源部报到。
2、储干在入职前须与公司签署《服务承诺书》。
3、储干在进入业务部门实操阶段时需与各部门负责人签署《试用期考核表》。
4、试用期结束后，储干应与人力资源部签署《劳动合同》。
三、储干的管理
1、培养期内储干的归属
储干1年的培养期内由人力资源部统一管理，各部门配合实施培养计划；储干成长为部门主管后进入正常的人事管理程序。
人力资源部负责储干培训的计划、实施、评估及人事调动审批等。
2、职业发展路线
1、储备干部--正式员工（储备主管）--部门主管--部门经理--高级经理。
2、培训生须经为期1年的轮职实习，实习结束后经综合评定，表现出色者将被委任到适合的部门，担任部门的管理角色，带领团队创造更好的业绩。
3、储干的档案管理
◆储干培训档案的管理工作由人力资源部负责。
◆定期搜集、录入、统计、汇整和归档培训资料。◆定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。
◆培训档案包括以下内容：个人档案、培训计划、方案、工作总结报告、评估资料、培训记录、各种表单等。
3、培训的纪律管理
◆考勤管理
（1）储干的考勤按公司现行考勤制度执行。（2）储干在总部进行理论培训时的考勤由人力资源部负责。
（3）在各部门实践时由各部门负责其考勤。
（4）所有考勤记录须于每月1日前上报人力资源部。◆纪律管理
（1）储干在培养期间严格按公司现行规章制度遵守。
第四部分：储干的培训
一、培训师资
1、由人力资源部负责组织课程设计、课件开发。
2、培训讲师由人力资源部、各部门业务兼职讲师及外协机构培训师共同组成。
二、培训内容
1、培训内容设计原则
以商贸零售批发业务为核心、以培训需求为导向、理论实操相结
合。
2、培训内容版块
理论培训：公司概述、企业文化、规章制度、核心业务等。
素质培训：团队建设、管理技能、职业生涯规划等。
实操培训：业务各岗位实操等。
3、培训时间安排
储干在公司培养期间以岗位实践操作培训为主，其理论培训根据工作安排及需要，由人力资源部插空组织实施。第五部分：考核及评估
一、考核方式
1、座谈。人力资源部除不定期同储干进行交流、沟通外，每月还将组织储干1次以上座谈会，以了解其学习态度和进度、工作思路与想法，以及遇到的困难，并提供帮助和支持。
2、考试。分为理论及实践考试两种，理论考试以书面形式进行，主要针对理论课程培训，以检查其学习能力及效果。实践考试以实操形式进行，主要针对储干在部门学习内容的实际操作，检验其动手能力。所有考试成绩将作为对储干培养期间整体评估的参考依据。
3、总结。每个月储干应对自己上月学习进行总结并于每月5日前将总结呈报人力资源部审察及存档。
二、评估。每阶段培养结束后，人力资源部组织相应职能部门对储干此阶段的学习情况进行评估。当期未通过评估的储干，人力资源部必须与储干进行面谈，了解原因，并针对具体情况进行辅导。两次评估不合格者公司予以辞退。